Foto: Do canto superior esquerdo para a direita: Mike Piazza, Emily Crawford-Berger, Rachel Enneking, Rikki Ward Photography
15 de junho de 2021: Nota do Editor
Em março de 2019, publicámos “Ótimos restaurantes para trabalhar”, uma lista que celebrava 19 restaurantes que lideravam o caminho na criação de locais de trabalho mais humanos, inclusivos e equitativos. Essa lista incluía três restaurantes de propriedade do melhor novo chef Edouardo Jordan 'Yumpulse' de 2016, dos restaurantes JuneBaby, Salare e Lucinda Grain Bar de Seattle.
Em 13 de junho de 2021, o Seattle Times relatado que Jordan foi acusado por 15 mulheres de má conduta sexual ou toques indesejados em seus restaurantes.
Cada restaurante da nossa lista foi avaliado através de um processo que incluiu recomendações da equipe da F&W, especialistas e membros da comunidade, uma análise dos sistemas específicos implementados para apoiar os funcionários, como salários iniciais, prêmios de benefícios, suas políticas de assédio sexual, conforme relatado a nós, retenção e como eles criam oportunidades de avanço, bem como verificações de antecedentes com agências locais, estaduais e federais.
Mas, como reconhecemos no momento da publicação num artigo sobre o processo de construção e avaliação de “Excelentes Restaurantes para Trabalhar”, não entrevistámos funcionários de restaurantes – uma lacuna que esperávamos remediar numa futura edição da lista. Como mostram as alegações contra a Jordânia, as experiências diretas dos funcionários do restaurante deveriam ter sido fundamentais para o nosso processo de reportagem desde o início. Lamentamos qualquer dano que possa ter ocorrido às pessoas devido à nossa abordagem.
Continuamos gratos aos líderes dos Grandes Restaurantes para Trabalhar que se propuseram a melhorar os empregos e a cultura dos restaurantes, alguns dos quais têm feito este trabalho há décadas.
E somos gratos pelas pessoas que se apresentaram para compartilhar suas histórias com o Seattle Times
Quando se trata de trabalhar em um restaurante comum na América hoje, há boas e más notícias.
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As más notícias provavelmente não irão surpreendê-lo. Como indústria, a preparação e o serviço de alimentos são pós- salários mais baixos do país , com metade dos trabalhadores ganhando bem abaixo do salário mínimo digno. O assédio sexual, levado ao centro das atenções com o movimento #MeToo, tem sido mais comumente relatado por trabalhadores em restaurantes do que em qualquer outro setor no passado. duas décadas . Quando a Just Capital, um grupo de pesquisa dedicado à responsabilidade corporativa, classificou 890 empresas de capital aberto em 33 indústrias com base no tratamento do trabalhador, “restaurantes e lazer” foi uma categoria classificada em penúltimo lugar.
Na América, mais de 640.000 restaurantes , a maioria dos trabalhadores, seja em cozinhas requintadas premiadas ou em grandes cadeias corporativas, sabe que isso é ruim. Em 2017, a taxa de rotatividade nos serviços de alojamento e alimentação foi de 72,5 por cento, em comparação com uma taxa total de rotatividade do emprego privado de 47,4 por cento – colocando a taxa de rotatividade dos restaurantes 53 por cento superior à média nacional. Quando o grupo de defesa dos trabalhadores Restaurant Opportunities Center United pesquisa trabalhadores de restaurantes, eles descobrem que 'os maiores problemas que [os trabalhadores] enfrentam são os salários em primeiro lugar, benefícios como licença médica remunerada e mobilidade - especialmente com base na raça, mas também no gênero', diz Saru Jayaraman, cofundador e presidente do grupo.
Muito disso tem sido normal há décadas, com uma história de origem no sistema de brigadas que definiu cozinhas europeias renomadas. Quando Anthony Bourdain escreveu uma homenagem para a definição de gênero de Marco Pierre White em 1990 Calor Branco para o 25º aniversário do livro, ele chamou as condições de trabalho da indústria de “um ciclo de abuso que passou por aprender o ofício”. Faz certo sentido que os cozinheiros transformem a ilegalidade e a crueldade de seu trabalho em uma medalha de honra. E, no entanto, alguns operadores estão começando a suspeitar que as histórias de cozinha do rock and roll podem ter sido outra coisa: um mito que ajudou a tornar o insuportável, suportável.
E isso nos leva à boa notícia.
Hoje, um número crescente de donos de restaurantes se propõe a melhorar os empregos em restaurantes. Alguns fazem isso há décadas; outros são novos no esforço. De qualquer forma, estão a aumentar os salários e a expandir os benefícios. Isto está a acontecer nos enclaves liberais de Brooklyn e Seattle, mas também está a borbulhar em bastiões conservadores, como Boulder, Utah, população de 200 habitantes, e Indianápolis. (E isso está acontecendo mesmo que o governo federal tenha ignorado os apelos para aumentar os salários na última década.)
Algumas das melhorias estão acontecendo por razões práticas. O apertado mercado de trabalho dos EUA é ainda mais apertado nos restaurantes, a terceira maior indústria do país, e as cozinhas têm sido particularmente atingidas pelas restrições à imigração. Os restaurantes agora trabalham mais para atrair e manter bons trabalhadores. Eles lançaram redes mais amplas na contratação, e alguns donos de restaurantes agora procuram cidadãos que retornam (pessoas que voltam da prisão), tanto para o trabalho na cozinha quanto para a fachada bem remunerada da casa. E procuram reduzir a rotatividade, um objectivo que muitos dos que abandonaram o modelo tradicional de gorjetas – partilhando as gorjetas entre os trabalhadores ou substituindo as gorjetas por um salário digno – dizem ter alcançado.
Mas também existe paixão, algumas delas de longa data. “Você não tem permissão para pegar uma baguete e fingir que é um idiota no meu restaurante”, diz Martha Hoover, que dirige a Patachou Inc., com 13 pontos de venda em Indianápolis, agora em seu trigésimo aniversário, que orienta os funcionários em treinamento de preconceito implícito e tem uma política de tolerância zero em relação ao assédio e à discriminação. E para os chefs que surgiram em cozinhas difíceis, pode haver um esforço para torná-las melhores para a próxima geração. 'Trabalhei em lugares que você temia estar', diz F&W Melhor Novo Chef 2016 Edouardo Jordan , dos restaurantes JuneBaby, Salare e Lucinda Grain Bar, em Seattle, que contrata trabalhadores bem acima do salário mínimo estadual de US$ 12; ele também paga 50% dos prêmios de seguro saúde e cobre férias remuneradas para quem trabalha 30 horas por semana. 'Nunca consegui ter seguro quando era jovem cozinheiro; Acho que só uma vez tive férias”, diz ele. 'E não quero fazer ninguém passar por essa vida.'
Nos perfis a seguir, você conhecerá 19 restaurantes americanos que estão criando melhores locais de trabalho para os funcionários. Então, como é um ótimo restaurante para se trabalhar? Pode ter uma cozinha aberta, que os operadores dizem promover uma melhor conduta profissional, e livros abertos, que ajudam os trabalhadores a aprender o negócio. Pode ter cronogramas definidos e dicas combinadas, o que elimina as suposições do trabalho e promove a estabilidade. E é quase certo que há uma dedicação em tratar os trabalhadores dos restaurantes como algo pelo qual raramente recebem crédito: profissionais.
Do canto superior esquerdo para a direita: Beasley's Chicken and Honey, os diretores do AC Restaurant Group Kait Goalen, Ashley Christensen, Teddy Diggs, Cappie Peete, Steven May; Poole's Diner, Morte e Impostos. Do canto superior esquerdo para a direita: Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
Do canto superior esquerdo para a direita: Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
Restaurantes AC – Ashley Christensen (Raleigh, Carolina do Norte), 200 funcionários
Estabelecendo padrões elevados desde o início: Quando chefs visitantes passam pelas cozinhas de Ashley Christensen em qualquer um de seus cinco restaurantes (ou Aux, uma cozinha comissária inaugurada em 2015), a preparação inclui um e-mail explicando o trabalho cuidadoso que o grupo tem feito para erradicar o assédio e o comportamento pouco profissional pós-#MeToo e definindo o padrão ao qual eles serão mantidos. “Isso nos dá a oportunidade de garantir que o trabalho que estamos fazendo não seja destruído por alguém que traz, talvez, seus próprios maus hábitos”, diz o chef-proprietário Christensen, que agora faz da discussão das políticas de assédio da empresa uma parte explícita do trabalho. treinamento para novos contratados e tema regular nas reuniões de equipe. 'Temos a oportunidade de falar sobre isso e contribuir para a nossa indústria.' Além de assumir uma posição firme em relação ao assédio, Christensen oferece salários iniciais para trabalhadores sem gorjeta 45 por cento acima do salário mínimo, benefícios de saúde e dentários para todos os funcionários a tempo inteiro e férias para todos os trabalhadores assalariados.
Do canto superior esquerdo: novos pratos americanos no Ardent, proprietário e chef Justin Carlisle, interior do Ardent Restaurant. Joy Jacobs Fotografia
Do canto superior esquerdo: novos pratos americanos no Ardent, proprietário e chef Justin Carlisle, interior do Ardent Restaurant
Joy Jacobs Fotografia Joy Jacobs Fotografia
mimosa com prosecco
Ardente — Justin Carlisle (Milwaukee), 9 funcionários
Horários regulares e licença maternidade: Com apenas 20 lugares e um menu degustação, o Milwaukee's Ardent, aberto quatro dias por semana, compartilha muito DNA com a gastronomia tradicional. Mas quando o chef-proprietário Justin Carlisle, que surgiu em cozinhas estilo brigada, abriu as portas em 2013, ele estava considerando a qualidade de vida tanto quanto a comida. O pensamento, diz ele, era 'Qual é o mínimo que preciso para estar aberto, ser capaz de pagar as contas e viver sem recorrer à cultura que deixei?' Carlisle tenta exercer essa influência em seus outros dois conceitos - Red Light Ramen e Laughing Taco - mas são as políticas da Ardent que mais se destacam. Os funcionários recebem horários definidos, salários dignos e gorjetas combinadas (que eliminam as suposições do trabalho e promovem a estabilidade), treinamento cruzado entre a frente e os fundos da casa e um mês de licença parental remunerada.
Da esquerda para a direita: Chef Silvana Salcido Esparza, Chiles en Nogada, cozinha do Barrio Café
Cortesia do Barrio Café Cortesia do Barrio Café
Barrio Café e Barrio Café Gran Reserva — Silvana Salcido Esparza (Phoenix), 32 funcionários
Não se trata apenas de um contracheque: Depois de uma longa e desanimadora passagem por jantares corporativos, a chef-proprietária Silvana Salcido Esparza queria fazer melhor para seus funcionários quando abriu seu próprio restaurante, o Barrio Café, em 2002. Ela paga salários dignos, acrescentou uma opção de gorjeta para a cozinha nas receitas no restaurante Gran Reserva, com menu degustação de oito mesas, e cobre planos de saúde e planos 401 (k) para seus cinco gerentes. Os benefícios para funcionários horistas são menos formais: ela empresta dinheiro aos funcionários sem juros para consertar uma situação difícil, cultiva talentos locais, estabelece cronogramas e não aceita besteiras; não há assédio sexual. A ideia, diz Esparza, é que “existem outras formas de pagar as pessoas: tratando bem as pessoas, dando-lhes os horários que desejam e sendo acomodados. Não se trata apenas de um contracheque.
Da esquerda para a direita: Binita Pradhan, preparando comida na cozinha, momos nepaleses. Da esquerda para a direita: Rikki Ward Photography, Eric Wolfinger Photography
Da esquerda para a direita: Binita Pradhan, preparando comida na cozinha, momos nepaleses
Da esquerda para a direita: Rikki Ward Photography, Eric Wolfinger Photography Da esquerda para a direita: Rikki Ward Photography, Eric Wolfinger Photography
Bini’s Kitchen – Binita Pradhan (São Francisco), 14 funcionários
Subsídio de transporte e salário digno: Este restaurante nepalês começou em 2012 como um pop-up, operando a partir da incubadora de alimentos La Cocina. Hoje, a chef-proprietária Binita Pradhan, uma mãe solteira do Nepal, serve comida para viagem em um quiosque no distrito financeiro de São Francisco. Ela vê uma linha direta entre os salários que paga e as famílias transcontinentais dos seus 14 funcionários. 'Não é uma pessoa que depende do nosso salário; eles dependem de mim daqui, do Tibete, do Nepal e da Guatemala”, diz Pradhan. É por isso que ela paga salários integrais durante o treinamento – os trabalhadores, todos em tempo integral, começam com o mínimo de US$ 15 em São Francisco – e os complementa com auxílio-transporte, fundos emergenciais para cuidados infantis e cinco dias de férias remuneradas.
Do canto superior esquerdo para a direita: preparação de pastelaria, Debra Hadzor Diretora de Atendimento ao Pessoal, proprietários da Biscuit Love Karl e Sarah Worley
amor de biscoito amor de biscoito
Biscuit Love — Karl e Sarah Worley (Nashville), 130 funcionários
Terapeutas da equipe: Este trio de locais para café da manhã com biscoitos leva muito a sério a saúde dos funcionários - e pensa nisso de forma muito ampla. Além de pagar salários dignos, enfatizar o treinamento cruzado e cobrir 80% dos prêmios de seguro saúde do pessoal em tempo integral, eles contrataram dois terapeutas – um em tempo parcial e bilíngue, para funcionários que falam espanhol, e um em tempo integral em inglês. palestrante - para ajudar os funcionários a gerenciar tudo, desde desafios pessoais até negociações no local de trabalho. E, compreendendo que nem todos comprariam o seguro de saúde que podiam oferecer, os chefs-proprietários Karl e Sarah Worley construíram parcerias para oferecer medicamentos e consultas médicas acessíveis e para dividir o custo das sessões de terapia para pessoas em crise. “Isso proporcionou à nossa equipe de liderança um recurso para garantir que as pessoas recebam a ajuda de que precisam”, diz Sarah — e isso levou a uma taxa de retenção de 87%.
Do canto superior esquerdo para a direita: ostras Raw Hog Island Sweetwater, interior do restaurante Cala, cozinha aberta. Cortesia do Restaurante Cala
Do canto superior esquerdo para a direita: ostras Raw Hog Island Sweetwater, interior do restaurante Cala, cozinha aberta
Cortesia do Restaurante Cala Cortesia do Restaurante Cala
Cala—Gabriela Cámara (São Francisco), 45 funcionários
Seguro de saúde acessível para todos: A maioria dos proprietários de restaurantes considera que oferecer cuidados de saúde acessíveis é uma impossibilidade financeira. O mesmo não acontece com a chef-proprietária Gabriela Cámara. Em seu restaurante em São Francisco, Cala, inaugurado em 2015, os funcionários se qualificam para seguro médico, odontológico e oftalmológico completo vinte horas por semana – com Cala pagando o prêmio graças em parte a uma taxa de serviço doméstico em vez de gorjetas. A cobertura de nível prata também permite que os funcionários, alguns dos quais estão se adaptando à vida após a prisão, tenham acesso a serviços de saúde mental sempre que precisarem. (Divulgação completa: São Francisco exige que todos os empregadores de pelo menos 20 trabalhadores gastem dinheiro em cobertura de saúde mas não exige a qualidade da cobertura.) Este pacote de benefícios robusto tem sido particularmente valioso durante a escassez de trabalhadores na indústria, afirma a sócia-gerente Emma Rosenbush. '[Isso] nos permitiu reunir uma equipe de pessoas que querem estar lá.'
Do canto superior esquerdo para a direita: cozinha do Dinette, proprietária e chef Sonja Finn, interior do restaurante Dinette. Laura Petrilla
Do canto superior esquerdo para a direita: cozinha do Dinette, proprietária e chef Sonja Finn, interior do restaurante Dinette
Laura PetrillaLaura Petrilla
Dinette — Sonja Finn (Pittsburgh), 12 funcionários
Salários de alto nível e forte orientação: Quando a chef-proprietária Sonja Finn trabalhou em cozinhas de elite da Costa Oeste, ela chegou a uma conclusão desanimadora: “Estamos oferecendo luxo para as pessoas, [e] esse luxo é complementado por profissionais que pagam mal”, diz ela. Na Dinette, inaugurada em 2008, Finn tentou a partilha de gorjetas para aumentar os salários da sua cozinha, mas o esforço entrou em conflito com a legislação laboral em 2017. Então, ela reformulou-se, abolindo as gorjetas e aumentando os preços em cerca de 15%. Hoje, em um estado com um salário mínimo de US$ 7,25 – US$ 2,83 para funcionários que recebem gorjetas – o pessoal da cozinha de Finn começa com mais que o dobro do exigido, e os garçons começam com cinco vezes o mínimo. Além do mais: os funcionários da cozinha acumulam folgas remuneradas com base nas horas trabalhadas, e os trabalhadores em tempo integral recebem planos de saúde sólidos com franquia zero, pelos quais Finn paga 80% do prêmio. Ela também tem um excelente histórico de orientação: nove ex-alunos de Dinette abriram empresas de alimentos na cidade.
Do canto superior esquerdo para a direita: Daniel Krieger, George Weld, Daniel Krieger
Egg—George Weld e Evan Hanczor (Brooklyn), 26 funcionários
Garçons inclusivos e melhoria da vida dos funcionários: Alguns restaurantes procuram melhorar as condições de trabalho com recurso a especialistas em recursos humanos, mas o dono de restaurante George Weld, com a ajuda do chef Evan Hanczor, tomou outra atitude com o seu restaurante de pequeno-almoço e almoço de 14 anos no bairro de Williamsburg, Brooklyn. O objetivo do RH, na opinião de Weld, é “manter [os donos de restaurantes] longe de problemas, e não defender os funcionários”. Em vez de usar uma equipe interna de RH, a liderança do restaurante recomenda que os funcionários entrem em contato com o Restaurant Opportunities Centers United de Saru Jayaraman, um grupo que organiza trabalhadores de restaurantes para melhorar as políticas e condições de trabalho, caso não se sintam confortáveis em falar diretamente com Weld. Egg também define horários com a maior antecedência possível, às vezes com mais de um mês de antecedência, o que ajuda a criar estabilidade; alimenta os trabalhadores gratuitamente em cada turno; e permite que os funcionários comprem ingredientes a preço de custo. Essas políticas, diz Weld, “estão entre as coisas que os restaurantes podem fazer sem dinheiro e que melhoram a vida dos seus funcionários”. E no Brooklyn gentrificado, a sala de jantar do Weld se destaca por ter uma equipe que se parece com a cidade inteira - não apenas com seu CEP sofisticado.
Do canto superior esquerdo para a direita: comida no Folk, proprietários Kiki Louya e Rohani Foulkes, interior do Folk. Emily Crawford-Berger
Do canto superior esquerdo para a direita: comida no Folk, proprietários Kiki Louya e Rohani Foulkes, interior do Folk
Emily Crawford-Berger Emily Crawford-Berger
Folk and The Farmer’s Hand — Rohani Foulkes e Kiki Louya (Detroit), 19 funcionários
Horários sensatos e treinamento cruzado: The Farmer's Hand, uma mercearia e balcão de entrega de comida, abriu em 2016 com a ajuda do FoodLab Detroit, um grupo de empreendedorismo. O objetivo? “Criar uma melhor qualidade de vida”, diz a cofundadora Kiki Louya, acrescentando que o mesmo espírito molda o café irmão Folk, que abriu ao lado no ano passado. Na Folk, o horário diurno (das 8h ou 9h às 16h) “é um pouco mais propício para uma programação normal”, diz Louya. Localizados no bairro nobre de Corktown, ambos os locais pagam salários dignos, em parte, através de uma taxa de hospitalidade; incentivar os funcionários a treinarem entre preparadores de alimentos, baristas e garçons; e oferecer aos funcionários um desconto de 20% em produtos da The Farmer's Hand. Se pagassem apenas o salário mínimo e permitissem gorjetas, diz Louya, “poderíamos lucrar muito mais, mas há equilíbrio. Desta forma, podemos contribuir para o bem maior da nossa comunidade.'
Do canto superior esquerdo para a direita: a equipe por trás do Giant: Jason Vincent, Josh Perlman e Ben Lustbader; chef Ben Lustbader, o interior do Giant. Do canto superior esquerdo para a direita: Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto
Do canto superior esquerdo para a direita: a equipe por trás do Giant: Jason Vincent, Josh Perlman e Ben Lustbader; chef Ben Lustbader, o interior do Giant
milho com casca na grelha por quanto tempo
Do canto superior esquerdo para a direita: Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto Do canto superior esquerdo para a direita: Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto
Gigante - Jason Vincent (Chicago), 25 funcionários
Uma incubadora de talentos com cuidados de saúde: Em 2017, essa versão chef do estilo casual do Meio-Oeste introduziu uma cobrança individual de 2% nas contas dos clientes para cobrir o seguro saúde dos funcionários, permitindo que a Giant oferecesse cobertura aos funcionários por US$ 100 por mês e os inscrevesse no mesmo plano que os parceiros usam. . No início de 2019, 24 dos 25 funcionários o utilizavam, de acordo com o chef fundador e coproprietário Jason Vincent ( um melhor novo chef da F&W em 2013 ), que diz querer que a Giant seja ‘uma incubadora’ de talentos. Para esse fim, a Giant também ajuda a intermediar e financiar viagens para funcionários, cobrindo voos, transporte terrestre e refeições. O único problema? “Não vamos pagar a conta do bar”, diz Vincent.
Do canto superior esquerdo para a direita: comida no Hell's Backbone Grill, proprietários e chefs Blake Spalding e Jen Castle, exterior do Hell's Backbone Grill
Ás Tormento Ás Tormento
Hell’s Backbone Grill and Farm — Jen Castle e Blake Spalding (Boulder, Utah), 50 funcionários
Política de tolerância zero para assédio: O restaurante requintado mais remoto do país, fora do Monumento Nacional Grand Staircase-Escalante e a quatro horas de Salt Lake City, é um local de trabalho pouco convencional. Com uma temporada de oito meses e meio, uma fazenda para abastecer o restaurante e alojamento para funcionários fora do local, é uma escolha natural para os jovens e de espírito livre. Mas também há uma pitada de adultos: eles pagam salários dignos, há uma política de tolerância zero ao assédio e toda a gestão é contratada internamente. A chef cofundadora Blake Spalding, uma budista praticante, diz que não acredita em tratar mal as pessoas - mas também há preocupações práticas. A equipe feliz mantém a rotatividade baixa, então há menos preocupação em encontrar substitutos distantes no meio da temporada. Além disso, diz Spalding, “uma tripulação feliz faz um restaurante feliz”. E como trabalhamos lá, se for ruim, é uma droga.
Do canto superior esquerdo para a direita: Chef e proprietário Eduardo Jordan, o interior do JuneBaby, Kelvyn Joaquin o Chef de Cuisine do Salare, Weichy Tsai o diretor de serviço do Salare, Elmer Dulla o Diretor de Operações do Junebaby e Salare, Margaryta Karagodina a Chef Pastelaria de todos os restaurantes. Shannon Renfroe
Do canto superior esquerdo para a direita: Chef e proprietário Eduardo Jordan, o interior do JuneBaby, Kelvyn Joaquin o Chef de Cuisine do Salare, Weichy Tsai o diretor de serviço do Salare, Elmer Dulla o Diretor de Operações do Junebaby e Salare, Margaryta Karagodina a Chef Pastelaria de todos os restaurantes
Shannon Renfroe Shannon Renfroe
JuneBaby, Salare e Lucinda Grain Bar — Edward Jordan (Seattle), 52 funcionários
Salário digno e férias remuneradas : Para o homem que foi o chef mais célebre do ano passado, administrar um bom restaurante significa conseguir e manter os melhores funcionários. Para isso, o chef-proprietário Edouardo Jordan ( um Melhor Novo Chef da F&W em 2016 ) paga salários mínimos, proíbe bebidas por turnos e cobre férias remuneradas e metade do prêmio do seguro saúde para quem trabalha 30 horas por semana. “Custa mais dinheiro contratar uma nova pessoa e treiná-la do que pagar a alguém um salário digno e mantê-la por perto”, diz Jordan. Mas também é pessoal. Depois de aparecer em cozinhas estilo brigada, ele diz: 'Não vou gritar com você ou gritar com você. Esse não é o tipo de energia e vibração que quero ter no meu restaurante.
Do canto superior esquerdo para a direita: Mama J's Kitchen, proprietária Velma Johnson, comida no Mama J's Kitchen. Do canto superior esquerdo para a direita: Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
Do canto superior esquerdo para a direita: Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
Mama J's — Velma e Lester Johnson (Richmond, Virgínia), 60 funcionários
Promove de dentro, aumenta todos os anos: Quando este local informal de comida soul foi inaugurado em 2009, tinha algo precioso: uma clientela integrada, oriunda do negócio paralelo que a sua chef fundadora, Velma Johnson, começou como fornecedora depois de deixar o cargo de vice-xerife. Ela e seu filho - e parceiro de negócios - Lester Johnson acabaram com um restaurante em expansão e o transformaram em um onde o assédio sexual resulta em demissão, a política padrão é treinar contratações com salários mais baixos para cargos mais bem pagos e os salários aumentam a cada ano. ano. E, como resultado de visitar sua mãe em seu trabalho como xerife quando era criança, Lester mantém uma porta aberta para as pessoas que voltam da prisão para casa. “Eu costumava visitar [minha mãe] no trabalho, e se você puder ajudar as pessoas a não terem que voltar para lá, isso é uma coisa boa”, diz ele. 'Se vamos dizer que você pagou sua dívida com a sociedade, nós lhe daremos uma segunda chance.'
Da esquerda para a direita: cozinheiras Celine Berger e Dolly Letters, comida no Mei Mei, proprietários e irmãos Andy, Margaret (Mei) e Irene. Da esquerda para a direita: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
Da esquerda para a direita: cozinheiras Celine Berger e Dolly Letters, comida no Mei Mei, proprietários e irmãos Andy, Margaret (Mei) e Irene
Da esquerda para a direita: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza Da esquerda para a direita: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
Mei Mei — Irene, Margaret e Andrew Li (Boston), 25 funcionários
Gestão transparente e treinamento de funcionários: Quando os irmãos Li abriram esta loja de balcão em 2013, o trio abordou o papel de empregador com a mesma criatividade que trouxeram aos pratos tradicionais chineses. Além dos salários acima do mínimo, cobrem 50 por cento dos prémios de seguro de saúde para os trabalhadores com jornada de 30 horas e distribuem gorjetas através de um sistema de pooling. A cofundadora Irene Li recebeu recentemente uma doação de um fundo estadual de treinamento de força de trabalho para introduzir a gestão transparente como uma oportunidade de treinamento. As reuniões mensais da equipe discutem a demonstração de lucros e perdas da Mei Mei, estabelecem metas de eficiência ou vendas e ajudam a treinar os trabalhadores para administrar um restaurante ao longo do caminho. “A equipe tem ideias incríveis porque está presente todos os dias”, diz Li — e valeu a pena. Em 2017, diz Li, a prática reduziu 4 pontos percentuais no custo dos produtos vendidos em apenas três meses.
Do canto superior esquerdo para a direita: ovos apimentados, exterior do Mondo, chefs Susan Spicer e Candis Koerner, flaugnarde. Will Crockett
Will Crockett
boas bebidas de tequila
Mondo e Rosedale — Susan Spicer (Nova Orleans), 57 funcionários
Treinamentos anti-assédio e seguro saúde: Quando Susan Spicer, uma F&W Melhor Novo Chef em 1989 e chef fundadora do célebre Bayona, inaugurado no Mondo em 2010, ela sabia exatamente o que fazer quando obteve lucro constante em seu primeiro ano. “Eu queria poder oferecer seguros”, diz Spicer. Os subsídios de seguro de saúde entram em vigor para os funcionários que trabalham 30 horas por semana no Mondo e no restaurante irmão Rosedale (inaugurado em 2016), todos os funcionários recebem férias remuneradas e os funcionários que desejam desenvolver novas habilidades podem fazer treinamento cruzado em novas estações. E, assim que o #MeToo estourou, Spicer orientou a equipe em treinamentos anti-assédio, o que lhe valeu um “Escudo de Aprovação de RH” da consultoria local Gotcha Covered, que audita a comunicação no local de trabalho, salários competitivos e oportunidades de progresso. Adicionar novos treinamentos “simplesmente elimina um elemento que impede as pessoas de se concentrarem em seu trabalho”, diz Spicer. 'Que é, em última análise, o que eu quero que meus cozinheiros e garçons sejam capazes de fazer.'
Do canto superior esquerdo para a direita: a equipe do Bar One Fourteen, Martha Hoover, servindo comida no Public Greens, comida no Café Patachou. Rachel Enneking
Rachel Enneking
Patachou Inc.—Martha Hoover (Indianápolis), 350 funcionários
Treinamento antipreconceito e planos 401k correspondentes: Apesar de ter sido fundado em 1989, durante o início da síndrome do chef-como-estrela do rock torturado, este grupo do Meio-Oeste, agora com 13 restaurantes, há muito tempo promove a qualidade do local de trabalho. “Quando comecei meu restaurante, pensei: 'Este é um sistema realmente fodido que trata as pessoas tão mal'”, diz a fundadora Martha Hoover. Então, ela 'criou nosso próprio modelo'. Hoje, a empresa oferece a todos os funcionários um rigoroso treinamento antipreconceito e oferece planos 401(k) correspondentes para funcionários em tempo integral. Os funcionários têm acesso gratuito a aconselhamento jurídico e aconselhamento de saúde mental, organizados em parceria com profissionais locais, e ao Peer Fund, um fundo de emergência que oferece empréstimos (sem juros) ou subsídios a critério de um comitê. Os funcionários em tempo integral recebem folga remunerada, seguro saúde e licença parental. “Meu objetivo é manter boas pessoas na minha empresa”, diz Hoover, que afirma que sua taxa de retenção é um terço superior à média do setor.
Da esquerda para a direita: interior Thai Fresh, curry vermelho Grupo a partir da esquerda: Gary Smith Sous Chef Executivo, gerente de cozinha Mark Olguin, chef confeiteiro Autumn Roe, gerente de cozinha Jesper Drlicka, gerente de FOH Justin Quirk, gerente de catering Aly Beaujon, chef Jam Sanitchat/ proprietário, gerente de restaurante Rebecca Steen, Shelbie Maggio, gerente de FOH, proprietário de Bruce Barnes, gerente do programa de café Seth Bailey. Sanitchat Jam
Sanitchat Jam
Thai Fresh — Jam Sanitchat e Bruce Barnes (Austin), 48 funcionários
Salários dignos para todos: Depois de oito anos administrando esta delicatessen e restaurante, Jam Sanitchat e Bruce Barnes ficaram consternados com a disparidade salarial entre o pessoal da cozinha e os garçons. Então, em 2016, eles tentaram um salário base digno para todos, proibiram gorjetas e aumentaram os preços em 20%. Sanitchat, o chef, previu com precisão que perderia 15% dos seus lucros – mas as vendas recuperaram num ano e o volume de negócios praticamente desapareceu. “O ambiente mudou totalmente”, diz ela. A apólice também permitiu que ela adicionasse seguro saúde para funcionários em tempo integral e folga remunerada para todos. 'Eu não quero voltar; está funcionando para mim”, diz Sanitchat.
Do canto superior esquerdo para a direita: Chef e proprietária Vimala Rajendran com convidados, servindo chai grátis no Dia de Martin Luther King Jr., comida no Vimala's Curryblossom Café. Anjali Rajendran
Do canto superior esquerdo para a direita: Chef e proprietária Vimala Rajendran com convidados, servindo chai grátis no Dia de Martin Luther King Jr., comida no Vimala's Curryblossom Café
Anjali Rajendran Anjali Rajendran
Vimala's Curryblossom Cafe - Vimala Rajendran (Chapel Hill, Carolina do Norte), 27 funcionários
Livros abertos e folga remunerada: Quando este café com serviço de balcão que oferece comida caseira indiana, especificamente culinária do estado de Kerala (onde nasceu a chef-proprietária Vimala Rajendran), abriu em 2010, sua cozinha aberta não foi apenas uma escolha de design - ela fez uma declaração moral. “A cozinha aberta para mim é... uma forma de mostrar que minha vida é transparente”, diz Rajendran. Ela compartilha os números de lucros e perdas com sua equipe, na esperança de promover um senso de propriedade e proporcionar transparência. O restaurante paga salários dignos, oferece a cada funcionário uma semana de férias remuneradas e licença médica, incentiva o treinamento cruzado entre cargos e participa de um programa local da Câmara de Comércio que oferece cuidados primários subsidiados para todos os funcionários. E para incentivar outros proprietários de empresas a fazerem melhor, ela ajudou a fundar a RAISE, uma associação de proprietários de restaurantes apoiada pela ROC United que pressiona a indústria a seguir “o caminho certo” como empregadores.
Do canto superior esquerdo para a direita: comida no Zingerman's Delicatessen, Tteokbokki no Miss Kim, fundador Ari Weinzweig com a cozinheira da linha Roadhouse Maria, o exterior do Zingerman's Roadhouse. Cortesia de Zingerman
Cortesia de Zingerman
Comunidade de Negócios de Zingerman — Ari Weinzweig (Ann Arbor, Michigan), 700 funcionários
Fundo de ajuda aos funcionários e treinamento cruzado: Lançado em 1982 por Paul Saginaw e Ari Weinzweig, este coletivo que começou como uma delicatessen americana reinventada é agora composto por 15 empresas, incluindo um novo restaurante coreano, Miss Kim. As políticas de salários e gorjetas variam entre as empresas; Miss Kim paga salários dignos e é um restaurante que não dá gorjetas, enquanto outras empresas se limitam mais ao mínimo e deixam que as gorjetas compensem o resto. Mas todos os trabalhadores recebem folga remunerada com base nas horas trabalhadas, geralmente duas semanas após um ano, e podem ter acesso a um fundo de emergência. Seu maior destaque é a gestão intensiva e aberta, que envolve todos os funcionários na estratégia financeira e no constante treinamento cruzado. “A maioria dos lugares ensina as pessoas a fazer o seu trabalho e não a gerir o negócio”, diz Weinzweig. A abordagem é popular muito além da própria Zingerman. Desde 1994, seu negócio ZingTrain compartilha o modelo com milhares de empresas (incluindo a Biscuit Love) em todo o país.
Metodologia: Ao desenvolver a lista deste ano de Ótimos Restaurantes para Trabalhar, 'Yumpulse' fez três perguntas: O que impede os restaurantes de serem bons locais de trabalho? Quem é conhecido por ser um bom empregador em restaurantes? Como podemos verificar?
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